Warum strategisches Value Management in den Fokus rücken muss

Die Auswirkungen von Investitionen unmittelbarer in einen Erfolgskontext setzen und dadurch bessere Entscheidungsgrundlagen schaffen - angesichts der Anforderungen der Märkte und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit werden Projekte und Portfolios immer stärker durch den "Value"-Ansatz betrachtet. Neben den klassischen Steuerungsmechanismen Zeit, Kosten, Qualität und Umfang wird der Mehrwert einer Investition, eines Projektes oder eines Portfolios an sich zur Größe, die definiert und bewertet werden soll. In Anlehnung an eine entsprechende Formulierung im Agilen Manifest schließt diese Fokuserweiterung die Anwendung bisheriger Steuerungsmechanismen natürlich nicht aus. Aber sie macht es möglich, in das Projektmanagement ein zeitgemäßes Change-Management einfließen zu lassen.

Letztlich bewegen sich alle Unternehmen längst in der VUCA World. Die Frage ist nur, wie bewusst sie mit den Themen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit umgehen und welche Abbildung diese in der Unternehmensentwicklung erfahren. Ein strategisches Value Management macht Umsetzungen und Auswirkungen klarer, indem der Investitionsgedanke beziehungsweise dessen Rendite bei der übergeordneten Steuerung zum aussagekräftigen Faktor entwickelt wird. Wesentlich ist dabei, ob Entscheider nach wie vor an das Nutzenversprechen glauben beziehungsweise daran unter den absoluten oder auch relativen Veränderungen festhalten. Dadurch muss die Frage nach dem Nutzen nicht nur zu Beginn zur Legitimation eines Projekts hinterfragt werden, diese Legitimation muss laufend auf dem Prüfstand stehen. In der Praxis gilt es jeweils herauszufinden, wie der Nutzen eines Projekts eingeordnet werden kann.

Das kann etwa die Auswertung eines "Top-Line"-Effektes sein. Das bedeutet, dass es eine Auswirkung auf der "Umsatz"-Ebene gibt. Dazu zählen zum Beispiel neue Produkte oder Verbesserungen der Produkte, die zu einer erhöhten Verkaufszahl beitragen. Dazu kommt ein "Bottom-Line"-Effekt, der sich auf die Kostenseite auswirkt und alle Arten von Prozessoptimierungen entschließt. Die Auswirkungen bei Durchführung oder Nicht-Durchführung von Projekten sind im Verhältnis relativ leicht darzustellen und abzusehen. Schwieriger sind die Projekte, die keinen direkten Nutzen ausweisen, wenn sie ausgeführt werden, die aber einen negativen Nutzen haben, wenn sie nicht ausgeführt werden. Dieser negative Nutzen kann meist einem Standort oder einer Region zugerechnet werden und wird als "Risk Mitigation"-Effekt bezeichnet. Oft sind es Projekte, die auf Wartung und Instandhaltung oder die Erfüllung gesetzlicher oder anderer regulatorischer Anforderungen zurückzuführen sind.

Ein strategisches Value Management hat nun u. a. zum Ziel, die "Topline"- und "Bottomline"-Effekte so auszubalancieren, dass Kosten sinken und gleichzeitig neue Produkte und Umsatzpotenziale erarbeitet werden können. So kann zum Beispiel auch in Regionen, in denen viele Projekte mit einem "Risk Mitigation"-Effekt gegeben sind, über Risikoverschiebungen wie zum Beispiel Versicherungen nachgedacht werden. In Anlehnung an das Game Changer Model ließen sich auch Überlegungen anstellen, ob dieser Markt oder diese Region weiterhin spannend ist und diese Projekte durchgeführt werden müssen (Ursache: Investitionsstau) oder ob die wirtschaftlichen Ressourcen in anderen Bereichen oder Projekten besser nutzbar und ertragreicher sind.

Als Beispiel dient das oben stehende Schaubild "Value-Auswertung", welches zur Vereinfachung ohne den zeitlichen Bezug hinsichtlich Bearbeitungs- und Realisierungshorizonten sowie direkte Abhängigkeiten unter den Initiativen arbeitet. Das Schaubild besteht aus den drei Bereichen Ausgangslage, Top-Line Initiative - Out of Portfolio und Risk Mitigation Initiative - Out of Portfolio. Die Tabellen sind jeweils gleich aufgebaut und beinhalten eine Spalte, die in einem Symbol darstellt, um welche Art von Initiative es sich handelt, den Namen, das benötigte Budget sowie den versprochenen monetären Effekt.

Die Ausgangslage beschreibt also sieben Initiativen mit einem Budget von 1,65 Millionen Euro und einem versprochenen Effekt von 1,855 Millionen Euro. Wird das Unternehmen nun gezwungen, das Budget zu verändern, kann sich das je nach Initiative unterschiedlich auf das Portfolio auswirken. Im Fall Top-Line Initiative - Out of Portfolio wird die Initiative 7 nicht freigegeben. Das führt dazu, dass sowohl das benötigte Budget als auch der Effekt jeweils verringert werden. Im Fall Risk Mitigation Initiative - Out of Portfolio wird die Initiative 3 nicht freigegeben. Das führt dazu, dass das benötigte Budget verringert wird, aber ein negativer Effekt ausgewiesen wird, der den Portfolioerfolg gefährdet. Zusätzlich wird dadurch, auch die Initiative 1 unmöglich gemacht, da es sich zum Beispiel um ein gesetzliches Regularium handelt.

Dieses einfache Beispiel verdeutlicht die Relevanz, den Effekt bei Nichtdurchführung zu betrachten. Und genau darauf hat sich adensio spezialisiert: das Mindset in die Richtung "Value" zu verändern, die Prozesse und Rollen zu definieren sowie die Ergebnisse zu visualisieren und In-/Out-of-Portfolio-Szenarien ad hoc zu simulieren. Diese Visualisierungen und das Vorgehen bilden den Mehrwert, den adensio Unternehmen bietet.