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Mitarbeiterbefragungen mit Akzeptanz und Wirkung - die Wahl des Anbieters ist entscheidend

Mitarbeiterbefragung Anbieter

Warum befragen Unternehmen ihre Mitarbeiter?
Entweder weil es en vogue ist, am Puls der Zeit zu sein - die schnelle, als "agil" deklarierte Lösung scheint dafür das Mittel der Wahl.
Oder aber die Entscheider sind tatsächlich an Insights zu ihrem Unternehmen interessiert und wollen die Zukunft ihres Unternehmens auf valider (Daten-)Basis nachhaltig und kontinuierlich gestalten.

Vermeidbare Fehler werden leider immer noch gemacht - auch bedingt durch Do-It-Yourself-Tools

In der Praxis zeigt sich, dass bei Mitarbeiterbefragungen nach wie vor vermeidbare handwerkliche Fehler gemacht werden. Durch das inflationäre Angebot von Software-Tools nimmt diese Entwicklung leider zu. Propagiert werden (vermeintlich) einfache Lösungen. In der aktuellen Lage ist das fatal. Wichtig ist die Wirkung - und keine Placebos!

Do-It-Yourself-Tools für Mitarbeiterbefragungen sind häufig eine Falle, in die schon so manches Unternehmen getappt ist: Entscheidern wird suggeriert, dass durch den Einkauf eines IT-Tool-Sets quasi automatisch eine zeitgemäße, wirkungsvolle und auch gelebte Feedback- und Führungskultur per Knopfdruck etabliert wird. Mitnichten - das Gegenteil ist oftmals der Fall oder ein sogenannter "Survey Fatigue", also eine Befragungsermüdung, tritt ein.

Der Einsatz von agil deklarierten Feedback- und Führungs-Software-Tools macht Organisationen nicht agil. Zweifelsfrei: Flexible, individuell konfigurierbare IT-Tools sind elementar wichtig, aber eben nur ein Element. Mit Leben gefüllt werden Entwicklungsprozesse durch Kontextpassung, Beratung und Begleitung in OE-Prozessen gepaart mit einer effektiven Projetsteuerung. Es wird mit Menschen interagiert und nicht mit Systemen - das darf nicht vergessen werden. Empathie ist auch in diesem Kontext elementar. Die Tools müssen schließlich durch interne HR-Experten, Change Manager & Co. ressourcenschonend bedient werden.

Befragungen von heute müssen flexibel in der Zeit-, Themen- und Teilnehmerdimension sein

So lebt beispielsweise die Begleitung eines Change-Prozesses mit quantitativen wie qualitativen Fortschrittsmessungen und daraus abgeleiteten positiven Steuerungsimpulsen durch diese Flexibilität.

Klar abzugrenzen sind allerdings Umfragen, die nur um ihrer selbst willen in kurzen Zyklen gemacht werden, weil es schick ist, eine Feel-Good-Homeoffice-Befragung durchzuführen, egal wie ungerichtet in die Organisation hinein gefragt wird. Das macht oftmals keinen Sinn. Warum? Mit jeglicher Befragung weckt man bei Mitarbeitern und Führungskräften Erwartungen, nämlich dass etwas passiert mit den Ergebnissen, dass diese ernst genommen werden und die Befragung einen klaren Zweck hat. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, bevor die nächste Befragungswelle kommt, erodieren Vertrauen und Akzeptanz. Die Wirkung geht verloren.

Diese vier Faktoren garantieren den Erfolg: MAB4 - Konsequenter Fokus auf Lösungen mit Vierfach-Wirkung

1. Effektives Design - kontextpassendes, solides und schlankes MAB-Gesamt-Design
2. Effektives Enablement - punktgenaue Befähigung und Entwicklung der Organisation
3. Effektives Consulting - Top-Experten mit Erfahrung als Sparringspartner
4. Effizientes Projektmanagement - aufwandsoptimierte Prozesse und moderne IT-Tools

Wichtige Do's und Dont's als Erfolgsfaktoren bei der Kalibrierung der Mitarbeiterbefragung:

Die Positionierung und Zielsetzung - die Ausrichtung. Was soll erreicht werden? Soll eine Botschaft transportiert werden?


• Klare Zielformulierung. Ein schlüssiges Gesamtkonzept ist elementar. Alle Beteiligten müssen frühzeitig wissen, was auf sie zukommt, was ihre Rolle ist und was ganz konkret von ihnen erwartet wird.
• Klar, offen und ehrlich kommunizieren. Eindeutige Botschaften - frühzeitig, zielführend und richtig dosiert - legen den Grundstein für eine hohe Akzeptanz.
• Keine Ergebnisse zurückhalten. Vertrauen wird aktiv zerstört, wenn man versucht, negative Ergebnisse "unter den Tisch fallen zu lassen".

Der Fragebogen - die Messung. Mit den richtigen Fragen breitet man im Ergebnis die Verfassung der Unternehmensorganisation wie eine Landkarte aus.

• Die richtigen Fragen stellen. Validiert, kontextgepasst als Basis für flexible Schwerpunktsetzungen in künftigen Zyklen.
• Verwendung validierter Items. Nur so misst man das, was gemessen werden soll. Aussagekräftige Analysen sind sonst nicht möglich.

Die Auswertung - die Analyse. Hier gilt die Maxime "kompliziert denken und einfach reden". Wichtig ist es, nicht nur Standardberichte mit Häufigkeitsverteilungen & Co. zu liefern.

• Die bloßen Daten sagen wenig aus. Die Veranschaulichung von Zusammenhängen ist wichtig. Wenn man sich in Detailergebnissen verliert, sieht man am Ende den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.
• Zusammenhänge erkennen und nutzen. Was hängt wie zusammen? Was beeinflusst positiv oder auch negativ? Wie stehen zum Beispiel Führung und Veränderung in Relation? Wie ist das Antwortverhalten über die Hierarchieebenen hinweg? So lassen sich die wesentlichen Stellhebel identifizieren und konkrete Maßnahmen ableiten, die wirken und überzeugen.

Das Mitnehmen der Beteiligten - die Einbindung. Am deutlichsten sichtbar durch Trainings sowie bei der Interpretation der Ergebnisse, der Definition von Handlungsfeldern und Maßnahmen.

• Einbinden und Befähigen. Wenn bestimmte Stakeholder wie das HR-Projektteam, Führungskräfte oder interne Moderatoren Aufgaben zugewiesen bekommen, müssen sie befähigt werden, das auch tun zu können.
• Flexibles Ergebnismanagement. Je nach Schwerpunktthema unterscheiden sich die Ansätze: Der klassische Top-Down-/Bottom-Up-Ansatz ist nicht immer zielführend. Bei strukturellen Reorganisationsprojekten können Führungskräfte nicht alles leisten beziehungsweise erhalten eine Verantwortung, die - neben dem Tagesgeschäft - überfordern kann. Interne Change Agents und Innovationsmanager können helfen.
• Formalisierung des Ergebnismanagements. Die strukturierte Dokumentation der Maßnahmenerfassung und -verfolgung ist wichtig. Ein IT-Tool, das den Follow-Up-Workflow abbildet, ist hier nützlich.
• Erfolge sichtbar machen. Im Nachgang einer Mitarbeiterbefragung ergeben sich viele Veränderungsimpulse, die auch umgesetzt werden. Die Mitarbeiter müssen auf dem Laufenden gehalten werden - damit wird belegt, dass die Mitarbeiterbefragung tatsächlich etwas bewirkt.