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Beispiele für digitale Transformation und was man aus ihnen lernen kann

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Kaum ein Thema wird derzeit so intensiv diskutiert wie die digitale Transformation. Die vielfältigen Veränderungen, die mit der rasend schnellen Entwicklung digitaler Technologien einhergehen, lassen sich am besten am Beispiel verstehen. Die auf digitale Transformation spezialisierten Unternehmensberater von Fruyts digital aus Hannover erläutern, was man aus dem digitalen Wandel lernen kann und wie Unternehmen erkennen können, dass es Zeit für die eigene Veränderung ist.

Musikmarkt: Zwei Transformationswellen folgen aufeinander

Laut Fruyts digital gilt der Musikmarkt als sehr anschauliches Beispiel der digitalen Transformation, weil er in den letzten Jahrzehnten gleich mehrere paradigmatische Umbrüche erfahren hat. Die erste große Transformation erfolgte in den Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts, als drei Dinge zusammenkamen: Erstens die Einführung des MP3-Formats, das die Komprimierung von Musikaufnahmen bei zu vertretendem Qualitätsverlust ermöglichte. Zweitens die zunehmende Verbreitung des Internets. Drittens ein Start-up namens Napster. Napster war eine Musiktauschbörse, die nach dem Peer-to-Peer-Prinzip funktionierte. Obwohl der Tausch von Songs aufgrund der Rechteproblematik illegal war, fand das Angebot von Napster großen Zulauf unter internetaffinen Musikhörern.

Die Nutzungsgewohnheiten der Kunden veränderten sich nachhaltig. Die Musikindustrie schaffte es nicht, darauf zeitgerecht mit einem legalen Angebot zu reagieren. Es war das Unternehmen Apple mit der Kombination aus iTunes Store und iPod, welches das erste legale Angebot zum Download einzelner Tracks auf den Markt brachte. Nutzer mussten von nun an keine Alben mehr kaufen, wenn ihnen ein Stück darauf gefiel. Und sie taten es auch immer weniger.

Dies allein ist bereits ein gutes Beispiel für die digitale Transformation eines gesamten Marktes. Die anschließende Entwicklung zeigt zusätzlich, dass selbst Technologieführer und Kundenversteher wie Apple im Netzzeitalter nicht davor gefeit sind, von Start-ups überholt zu werden. Nachdem Apple sein neues Geschäftsmodell des Kaufs von einzelnen Musikstücken und des Bezugs via Download etabliert hatte, verschliefen die Kalifornier den nächsten Umbruch. Mit immer leistungsfähigeren Netzen wurde es möglich, Musik zu streamen. Der Kauf von einzelnen Musiktracks wurde durch ein Abo-Modell verdrängt. Das Abonnement gewährt dem Musikhörer für einen pauschalen monatlichen Betrag uneingeschränkten Zugang zur gesamten beim Anbieter verfügbaren Musikbibliothek. Das schwedische Start-up Spotify setzte auf Streaming und wurde bekanntlich Marktführer in diesem Bereich, auch wenn Apple Music und Amazon Prime mittlerweile ebenfalls relevante Marktanteile besitzen.

Diese Fragen sollten sich Unternehmen angesichts der Transformation des Musikmarktes stellen:

• Sind unsere Produkte oder Dienstleistungen ohne relevante Qualitätsverluste digitalisierbar, wie es bei Musiktracks möglich war? Trifft dies eventuell auf Teilbereiche unserer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu?
• Verändern sich die Nutzungsgewohnheiten unserer Kunden grundlegend mit der Verfügbarkeit bestimmter digitaler Technologien?
• Sind die aktuellen digitalen Trends in unserem Markt von Dauer? Oder werden sie von noch neueren digitalen Trends verdrängt?

Plattform-Ökonomie: Die digitalen Vermittler profitieren von jedem Deal

Ein typisches Merkmal der Wirtschaftsentwicklung unter fortgeschrittenen digitalen Bedingungen ist die Plattform-Ökonomie. Das Geschäftsmodell der digitalen Plattformen basiert in der Regel auf der guten Verfügbarkeit von leistungsfähigem Internet. Die größten Plattformen werden von Internet-Konzernen wie Google, Facebook und Amazon betrieben. Das Plattform-Geschäftsmodell besteht darin, viele verschiedene Anbieter bestimmter Leistungen mit ihren Kundengruppen zusammenzubringen. Da dieses Geschäftsmodell somit immer mit unterschiedlichen Kategorien von Zielgruppen und nach verschiedenen Seiten hin operiert, wird in diesem Zusammenhang auch von "multi-sided Platforms" gesprochen.

Für das E-Commerce-Modell von Amazon und Ebay beispielsweise sind nicht nur Endkunden relevant, sondern auch die Händler beziehungsweise die privaten Anbieter, die über die Plattformen verkaufen. Der Erfolg sozialer Netzwerke hängt sowohl von ihrer breiten Akzeptanz bei den Nutzern ab als auch vom Mehrwert, den sie ihren Werbekunden durch besonders zielgruppengenaue Ansprache bieten.

Der anfängliche Erfolg einer neuen Plattform hat oft mit den niedrigen Eintrittsschwellen zu tun. Es ist oft kinderleicht, die Dienste der Plattform zu nutzen. Meist sogar kostenlos in der Basisversion, in jedem Fall zunächst kostengünstig.

Wenn eine Plattform jedoch eine gewisse Größe erreicht hat, kommt der sogenannte Netzwerkeffekt zum Tragen. Je größer das Netzwerk einer Plattform ist, desto attraktiver wird sie für bestehende und neue Mitglieder. Man ist vor allem deshalb auf Facebook, weil alle Freunde und Bekannte auch dort sind. Nachteile wie das permanente Sammeln von persönlichen Daten durch Facebook werden in Kauf genommen. Wer heute eine Alternative zu Facebook oder Instagram auf den Markt bringen will, wird es aufgrund des fehlenden Netzwerkeffektes sehr schwer haben. Selbst dann, wenn seine Alternative in technischer Hinsicht besser sein sollte.

Daher kann aus einem starken Netzwerkeffekt leicht eine Marktdominanz entstehen, manchmal auch als Winner-Takes-All-Position beschrieben. Amazon, Ebay und Facebook sind Beispiele für eine solche Dominanz, die auf ihren Netzwerkeffekt zurückgeht. Auch Google wird oft als Beispiel für eine Winner-Takes-All-Position angeführt, jedoch ist es in diesem Fall sehr wichtig, zu betonen, dass Googles riesiger Marktanteil an ausgeführten Suchen von um die 90 Prozent auch stark auf die Qualität der Suchergebnisse und damit eine technologische Überlegenheit zurückgeht.

Die Digitalisierungsexperten von Fruyts digital weisen darauf hin, dass sich Winner-Takes-All-Situationen nicht zwangsläufig für jeden Plattform-Markt einstellen müssen. Das zeigt auch das oben erwähnte Beispiel der Musikindustrie. Im Streaming-Markt für Musik, aber auch für audiovisuelle Unterhaltung dominieren derzeit verschiedene große Anbieter.

Ist ein Anbieter in einem bestimmten Markt dominant, zeigt er sich in seinem Kerngeschäft nur wenig verwundbar. Erfolgreiche Angriffe sind aber über Verlagerungen oder Spezialisierungen möglich. Am Beispiel Google: Microsofts Suchmaschine Bing hat es bisher nicht geschafft, Google im Geschäftsfeld der generellen Internet-Suche in Bedrängnis zu bringen. Aber speziellere Suchmaschinen, zum Beispiel für Reisen oder Vergleichsportale als Suchmaschine für Dienstleistungen und Waren, jagen Google ganze Teilbereiche erfolgreich ab.

Diese Frage sollten sich Unternehmen bezüglich der Plattform-Ökonomie stellen:

• Welches sind die heute bereits relevanten Plattformen in unseren Markt?
• Können wir selbst eine ähnliche oder eine neue Plattform aufbauen?

Mobilitätsmarkt: Vom Fahrzeugbesitz zum nutzenorientierten Mobilitätskonzept

Vor einigen Jahren hätte man den Automobilmarkt hierzulande aufgrund der starken Stellung des Autos bei den Kunden vielleicht noch separat betrachtet. Heute wird er immer mehr als Teil des sich wandelnden Mobilitätsmarktes verstanden. Der Unterschied: Mobilität ist ein Nutzen, der auf verschiedene Weisen erreicht werden kann. Autos sind Produkte, die der Mobilität dienen. Dieser Perspektivwechsel deutet bereits an, wie sich Mobilität unter digitalen Bedingungen transformiert und vor welchen Herausforderungen die für Deutschland so wichtige Automobilindustrie steht.

Die Gründe für den Wandel sind laut Fruyts digital vielfältig. Studien zeigen beispielsweise, dass die Autobegeisterung bei jüngeren Generationen abnimmt. Für die volljährigen Teenager früherer Generationen war das Auto ein Symbol für Freiheit, dynamischen Lifestyle und nicht zuletzt für das Erwachsenwerden. Heute wird es von vielen jüngeren Menschen eher als Fortbewegungsmittel und zunehmend auch als Umweltproblem gesehen. Auch der Wert eines teuren Autos als Statussymbol, der gerade für die deutsche Autoindustrie so wichtig ist, um höhere Preise am Markt durchzusetzen, tritt bei den jüngeren Generationen in den Hintergrund. Folgerichtig rücken die tatsächlichen Mobilitätskosten in den Fokus. In dieser Perspektive erscheint es – zumindest für die städtische Bevölkerung – immer weniger attraktiv, ein eigenes Fahrzeug zu besitzen, das zumeist 23 Stunden am Tag nicht bewegt wird, aber weiterhin Kosten erzeugt. Denn digital getriebene Mobilitätskonzepte, bei denen nur für die tatsächliche Nutzung gezahlt wird, versprechen deutliche Kostenvorteile pro tatsächlich zurückgelegtem Kilometer.

Die großen Automobilkonzerne reagieren bereits darauf, indem sie neue eigene Mobilitätsangebote entwickeln wie beispielsweise Volkswagen mit seinem Ridesharing-Service MOIA oder die Allianz von BMW und Daimler beim Carsharing. Die Treiber dieser Entwicklung sind sie jedoch nicht. Es ist typisch für die digitale Transformation, dass etablierte Unternehmen nicht über gleichartige Geschäftsmodelle angegriffen werden. Das Geschäftsmodell der Automobilkonzerne gerät also nicht durch einen neuen Hersteller unter Druck, der bessere Autos anbietet – zumindest nicht auf Basis von klassischen Verbrennungsmotoren. Vielmehr erfolgt der Angriff über Geschäftsmodelle, die den zentralen Nutzen eines Marktes völlig neu denken. Bekanntlich entwickelt die Google-Tochter Waymo selbstfahrende Autos. Vor allem aber ist Waymo Teil eines Internetkonzerns, der die Kundenzielgruppe und ihr Mobilitätsverhalten auf Basis seiner umfassenden Datenerhebungen sehr gut versteht und erreichen kann.

Paradigmatisch für die neuen Mobilitätsanbieter, sei es Google, Uber oder Start-ups wie Qixxit oder Moovel, ist es, sich auf das internetbasierte Nutzungsverhalten ihrer Zielgruppen zu konzentrieren und das Konzept des Fahrzeugbesitzes kaum noch zu berücksichtigen. Die Digitalisierungsexperten von Fruyts digital gehen derzeit davon aus, dass sich der Wettbewerb beim Individualverkehr der Zukunft über die vier zentralen Faktoren Preis, Planbarkeit, Bequemlichkeit und Umweltschutz entscheiden wird. Alle diese Faktoren werden über digitale Technologien realisiert werden.

Beim Faktor Preis beispielsweise ist es leicht vorstellbar, dass er über einen unabhängigen Instant-Preisvergleich umgesetzt wird, wie ihn User jetzt bereits bei Flugreisen oder Hotelbuchungen über die entsprechenden Portale als normal empfinden. Man gibt eine Route ein und erhält einen von den einzelnen Mobilitätsanbietern unabhängigen Angebotsvergleich. Das wäre dann ein weiteres Beispiel für die Plattform-Ökonomie.

Der Faktor Planbarkeit wird die digitalen Möglichkeiten der Datenverarbeitung und Kommunikation in Echtzeit nutzen. Der mobile Mensch der Zukunft wird nicht nur unverzüglich informiert, wenn sich die geplante Route oder die eingeplanten Zeiten ändern, wie es der Verspätungsalarm der Bahn heute bereits offeriert. Es erfolgt auch eine sofortige Umplanung der Route und Optimierung unter den neuen Bedingungen.

Damit geht man schon zum Faktor Bequemlichkeit über. Anders als man es mitunter gewöhnt ist, muss Bequemlichkeit in diesem Zusammenhang in einem sehr umfassenden Sinn und vor allem als positiver Wert im Sinne einer Aufwands- und Zeitersparnis verstanden werden. Es ist jene Vereinfachung einer Dienstleistung gemeint, die im Englischen mit dem Begriff Convenience bezeichnet wird.

Bequemlichkeit bedeutet also, dass sich der mobile Mensch nicht mehr als unbedingt notwendig darum kümmern muss, sein Mobilitätsziel zu erreichen. Die eingesparte Zeit kann für anderes verwendet werden. Idealerweise werden daher alle drei Faktoren der transformierten Mobilität von nur einem Anbieter in einer App als One-Stop-Shop integriert. Damit könnte die individuelle Mobilität schnell und einfach über ein mobiles Device wie das Smartphone abgewickelt werden. Es wird darum gehen, die Lebensweise der Zielgruppen auf Basis von Daten zu verstehen, um ihnen die besten Angebote machen zu können. Ein solcher One-Stop-Shop muss kein einziges Verkehrsmittel selbst besitzen, so wie Airbnb kein Apartment oder Zimmer besitzt.

Hinzukommen wird als vierter Faktor die Notwendigkeit des Umweltschutzes. Umweltschutz wird unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen vornehmlich als Kostenfaktor betrachtet. Obwohl die Belastungen des urbanen Lebens durch den PKW-Individualverkehr heute bereits enorm sind und der Klimawandel entschlossenes Handeln anrät, werden die dafür verantwortlichen Rahmenbedingungen nur sehr schleppend angegangen. Man fürchtet Nachteile im weltweiten Wettbewerb. Die Diskussion macht derzeit vor allem alternative Antriebstechnologien zum Thema. Auch diese Entwicklung stellt Großserienhersteller vor enorme Herausforderungen. Aber sie stellt das Konzept des Fahrzeugbesitzes zunächst nicht unbedingt infrage.

Diese für die Autoindustrie schonende Herangehensweise kann aber auch bedeuten, dass die neuen Mobilitätskonzepte in anderen Volkswirtschaften entwickelt werden, die keine Autoindustrie haben und daher durch neue Mobilitätsmodelle nur gewinnen können. Dieses Beispiel zeigt, dass digitale Transformation in einem weltweiten Maßstab gedacht werden sollte.

Diese Frage sollten sich Unternehmen angesichts der Entwicklung im Mobilitätsmarkt stellen:

• Wirkt in unseren Markt ein nutzenorientiertes Gesamtkonzept vergleichbar dem der Mobilität?
• Welches sind die zentralen Leistungsfaktoren unseres Marktes? Wie werden sie sich mit der Digitalisierung verändern?
• Wie würde ein One-Stop-Shop für dieses Leistungsfaktoren aussehen?

Industrie 4.0: Hier entscheidet sich die Zukunft des Industriestandorts Deutschland

Der Begriff Industrie 4.0 wurde einer breiteren Öffentlichkeit unter anderem durch eine Initiative der Bundesregierung bekannt. Ziel der Initiative ist es, den industriellen Produktionsstandort Deutschland auch im Internet-Zeitalter wettbewerbsfähig zu halten. Die Rede von der Industrie 4.0 basiert auf der Vorstellung, dass sich die industrielle Entwicklung in vier elementaren Schüben vollzogen hat. Aufgrund ihres großen Veränderungspotenzials werden diese Schübe oft auch als industrielle Revolutionen bezeichnet.

Die erste industrielle Revolution umfasst den Beginn der Massenproduktion mit mechanischen Produktionsanlagen. Als Meilenstein gilt die Erfindung der Dampfmaschine zur Erzeugung der notwendigen mechanischen Energie an belieben Standorten und sogar auf den entsprechenden Verkehrsmitteln (Eisenbahn, Dampfschifffahrt). Die zweite industrielle Revolution ist geprägt durch die flächendeckende Elektrifizierung und der durch sie möglichen Produktionsweisen wie dem Fließband in der fordistisch organisierten Fabrik. Das Kernkonzept der dritten industriellen Revolution ist die Automatisierung der Fertigung auf Basis digitaler Prozesse. Diese dritte Stufe kann also bereits als eine Phase der digitalen Transformation angesehen werden. Nur arbeitet sie im Gegensatz zum aktuellen Wandel mit lokalen IT-Lösungen. Ein zentrales Element dabei ist die SPS (speicherprogrammierbare Steuerung). Es geht also um Automatisierung durch die computerbasierte lokale Steuerung von Maschinen. Die vierte Phase, auf die der Begriff Industrie 4.0 abhebt, steht für einen erneuten Automatisierungsschub durch die stärkere Vernetzung von Maschinen und Daten, in der Regel auf Basis von Internet-Technologie und selbstlernenden Software-Konzepten, die derzeit unter dem Label künstliche Intelligenz diskutiert werden.

Aufgrund der immensen Stärke des hiesigen Maschinenbaus und führender Automatisierungstechnik gehörte die deutsche Industrie zu den weltweiten Gewinnern der Industrie 3.0. Jetzt entscheidet sich, ob sie ihren Technologievorsprung auch im Internet-Zeitalter verteidigen beziehungsweise erneuern kann. Große Internet-Konzerne kommen derzeit nicht aus Europa. Das bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass die Volkswirtschaften der USA und China, die als führend in der Internet-Technologie gelten, auch bei ihrer industriellen Nutzung automatisch die Nase vorn haben werden. Diese Frage entscheidet sich über den konkreten Mehrwert, den die Industrie in den kommenden Jahren aus den für sie relevanten Zukunftstechnologien herausholen kann. Derzeit gelten folgende Bereiche als Schlüsseltechnologien des digitalen Wandels der Industrie:

Internet of Things (IoT)

Im Internet of Things sind Dinge netzwerkfähig. Über das Internet können sie mit Menschen oder mit anderen Dingen kommunizieren. Vor allem letzteres ist für die neue Automatisierungswelle in der Industrie von Bedeutung. In einem ersten Schritt betrifft das industrielle Internet der Dinge vor allem Sensoren, die über das Internet angesprochen werden können und Daten aus dem Produktionsprozess liefern. So werden Konzepte wie das der vorausschauenden Wartung (Predictive Maintenance) möglich. Mit zunehmender Leistungsfähigkeit der Internet-Technologie werden aber auch die Produktionssysteme selbst zu IoT-Devices. Ihre Steuerung, die oftmals Echtzeit-Technologien erfordert, erfolgt zunehmend über Internet-Technologie. Beispielsweise wird das neue 5G-Mobilfunknetz auch für die Industrie attraktiv, weil es datenintensive Echtzeitsteuerung kabellos möglich machen soll.

Big Data und digitaler Zwilling

Im Internet der Dinge erzeugen Maschinen Daten. In der Industrie 4.0 geht es darum, diese Daten mit Mehrwert nutzen zu können. Hierfür entwickelt die Industrie eigene Ansätze für Big Data. Derzeit viel diskutiert wird die Idee des digitalen Zwillings. Der digitale Zwilling ist eine digitale Simulation industrieller Prozesse und der beteiligten Systeme auf Basis der in Echtzeit erhobenen Daten. Er ermöglicht beispielsweise bestimmte Szenarien eines Störfalls zu simulieren und somit vorzubereiten. Die Planung und Umplanung wird zuverlässiger.

Machine Learning

Von den verschiedenen Formen künstlicher Intelligenz, an denen derzeit geforscht wird, ist Machine Learning derzeit wohl am nächsten an einem flächendeckenden Einsatz in der Industrie. Machine Learning bietet die Möglichkeit, Datenmuster automatisiert zu erkennen und in einem definierten Rahmen Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses (zum Beispiel Ausfall einer Maschine) machen zu können. Machine Learning ist somit eine Technologie, mit der die riesigen in der Feldebene erhobenen Datenmengen automatisiert bearbeitet werden können.

3D-Druck

3D-Druck revolutioniert zunächst das Prototyping in der Produktentwicklung, wird zunehmend aber auch für die Ad-hoc-Produktion von Ersatzteilen genutzt.

Smart Factory

Die smarte Fabrik ist die zentrale Zukunftsvision der Industrie 4.0, in der viele der anderen Trends zusammengeführt werden sollen. Sie ist modular aufgebaut und kann sich flexibel an neue Fertigungsprozesse anpassen. Smart werden ihre Module, aber auch ihre Werkstücke, weil sie vernetzt sind. Sie können kontextrelevante Daten verarbeiten, speichern und erzeugen. Die Smart Factory unterliegt vollständiger Automatisierung. Menschliche Eingriffe in den Produktionsprozess sollen vermieden werden. Die Produktionsströme werden digital gesteuert, überwacht und optimieren sich in Echtzeit selbst.

Augmented Reality und Virtual Reality

Augmented Reality und Virtual Reality sind Technologien, die sich auf die Funktion des Menschen in der Industrie 4.0 beziehen. Augmented Reality ergänzt die menschliche Wahrnehmung der Produktionsrealität mit zusätzlichen Informationen. Wenn beispielsweise eine Datenbrille Hinweise zur Bedienung oder Wartung einer Maschine sichtbar macht, sobald der menschliche Nutzer die Maschine durch die Brille anschaut. Virtual Reality ersetzt die menschliche Wahrnehmung der Produktionsrealität durch eine digitale Simulation. Das Prinzip kennen wir von Flugsimulatoren. Beide Technologien finden bereits Einsatz in Schulungs- und Assistenzsystemen, teilweise auch in der Planung und Steuerung von Produktionssystemen.

Die Indikatoren des Wandels: Wie können Unternehmen erkennen, dass ihr Markt transformiert?

Die Anzeichen dafür, dass es Zeit für die Transformation des eigenen Geschäftsmodells ist, können vielfältig sein. Die Berater von Fruyts digital empfehlen, die folgenden Indikatoren im Blick zu behalten und ihre Ursachen zu analysieren:

Traditionelle Wettbewerber verschwinden

Wenn traditionelle Wettbewerber Schwierigkeiten haben, gilt es zu prüfen, ob diese hausgemacht sind oder wesentlich auf veränderte Rahmenbedingungen zurückgeführt werden müssen, die auch das eigene Unternehmen betreffen.

Wettbewerber neuer Art tauchen auf

Es geht hier nicht einfach darum, dass neue Wettbewerber innerhalb einer Branche auftauchen. Die Art der neuen Wettbewerber ist entscheidend. Handelt es sich um Unternehmen, die dem eigenen ähneln? Oder stammen sie aus anderen Branchen, die zuvor nicht zum inneren Wettbewerb gehörten? Wenn beispielsweise ein Softwaregigant beginnt, selbstfahrende Autos zu bauen, sollten sich die traditionellen Hersteller Gedanken machen. Wir alle wissen, dass dies bereits die Realität darstellt.
Eine andere Variante des Wettbewerbs neuer Art ist das Start-up. Wenn also Start-ups im eigenen Markt auftauchen und vor allem, wenn sie mit neuen Ideen wirklich erfolgreich sind, liegt ein klarer Indikator des Wandels vor.

Neue Technologie lassen sich nicht integrieren

Wenn in einem Markt neue Technologien mit großem Potential auftauchen und sich nur schlecht in die eigene Struktur und Arbeitsweise integrieren lassen, kann dies ein Veränderungsindikator sein.

Nachwuchsprobleme

Auch wenn ein Unternehmen den begehrten Nachwuchs für sich nicht mehr begeistern kann, schlägt der Transformations-Detektor an. Qualifizierte Nachwuchskräfte haben oft ein untrügliches Gespür dafür, wo innovative Veränderung stattfindet und wo nicht. Beispielsweise wollten noch vor zehn Jahren viele motivierte junge Menschen im Medienbereich arbeiten. Heute klagen Medienunternehmen ebenso über Nachwuchsprobleme wie über die Dominanz von Suchmaschinen und anderen dominanten Plattformen.

Keine Berührung mit Trendthemen

Die tatsächliche Relevanz von Trends für das eigene Unternehmen ist oft sehr schwer zu beurteilen. Schließlich arbeitet die Aufmerksamkeitsindustrie permanent daran, immer neue Trends zum Megatrend zu küren. Dennoch ist es laut den Experten von Fruyts digital falsch, sich in der eigenen Komfortzone einzuigeln und die Trenddiskurse zu ignorieren. Trends müssen von Unternehmen erkannt, verstanden und auf ihre konkreten Potentiale hin bewertet werden. Allein dieser Prozess ist ob seiner geistigen Beweglichkeit bereits wertvoll für das Unternehmen. Umgekehrt haben Unternehmen, die sich mit einigen der aktuell zentralen Trends nicht ausreichend auseinandersetzen, mit großer Wahrscheinlichkeit ein Transformationsdefizit. Zu diesen Trends gehören unter anderem die Themen:

• Datengetriebene Entscheidungen
• Künstliche Intelligenz (Machine Learning, Deep Learning)
• Internet of Things
• Industrie 4.0 (Smart Factory, Integrated Industry)
• Agilität (Scrum, Kanban, Design Thinking)
• B2B-E-Commerce
• Netzwerk-Kollaboration
• Plattformökonomie (Amazon, Facebook, Google)
• Blockchain

Umsätze gehen zurück

Umsatzrückgang ist mehr als ein Indikator. Er stellt sich in der Regel erst nach einem längeren Transformationsstau ein und setzt das Unternehmen unter massiven Handlungsdruck. Andere Indikatoren sind also für die Früherkennung des Wandels besser geeignet. Aber auch bei starkem Umsatzrückgang kann ein Unternehmen sich noch erfolgreich verändern. Oft ist es sogar der durch den Umsatzrückgang entstehende Druck, der ein Unternehmen für die Transformation öffnet.