Wie sich eine agile Einkaufsorganisation als wichtiger Wettbewerbsfaktor erweisen kann

Als das Schlagwort der Stunde ist Agilität aus Vorträgen, Konferenzen und Präsentationen kaum noch wegzudenken. Doch was in der Theorie nach einer perfekten Lösung für die Schwierigkeiten klingt, mit denen sich Unternehmen in der heutigen Welt auseinandersetzen müssen, muss auch praktisch umgesetzt werden. Wenn etwa von der Bedeutung einer agilen Einkaufsorganisation für den Erfolg des gesamten Unternehmens die Rede ist, beschränken sich vermeintliche Experten allerdings meist auf das Warum und bleiben das Wie schuldig. Was es braucht, sind klare Ansätze für eine organisatorische und prozessuale Umsetzung der Agilität im Unternehmen und nicht zuletzt auch die Schaffung einer Unternehmenskultur, in der Agilität gleichermaßen erwartet und gefördert wird. Wer wissen möchte, wie das Thema Agilität in der Einkaufsorganisation verankert und mit konkreten Maßnahmen realisiert werden kann, sollte sich daher an eine spezialisierte Beratung mit starkem Praxisbezug wenden.

Eine der größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heutzutage gegenübersehen, ist die Ungewissheit. Angesichts immer komplexer werdender Zusammenhänge und Abhängigkeitsverhältnissen und der Aufgabe, Probleme auch angesichts mangelnder oder fehlender Informationen lösen zu können, sind klassische Organisationsstrukturen schlicht nicht mehr tragfähig. Starre hierarchische Strukturen und von nur wenigen Entscheidungsträgern vorgegebene Ziele stellen in einem solchen Kontext eher ein Hemmnis als eine Bereicherung dar. Dies bedeutet jedoch keineswegs, dass zukünftig ohne Pläne gearbeitet wird; vielmehr ändert sich die Art und Weise, wie die Mitarbeiter etwa an Vorgaben bezüglich der Effizienz- und Umsatzsteigerung herangehen. In der Praxis bedeutet dies, dass anstelle strikter Vorgaben und Ziele autonome Entscheidungen der Mitarbeiter, Teams und Abteilungen treten, die in kürzeren Abständen und unter Einbeziehung des Feedbacks der Kunden oder der Auftraggeber getroffen werden. Flachere Hierarchien und eine stärkere und abteilungsübergreifende Vernetzung der Mitarbeiter führen dazu, dass die Grenzen zwischen den Abteilungen und Teams zunehmend verschwimmen und sie weitaus weniger spezialisiert sind, als dies in klassisch organisierten Unternehmen der Fall ist. Eine agile Organisation zeichnet sich daher nicht zuletzt durch ihre integrative Wirkung und Skalierbarkeit aus - integrativ, da neue Organisationen, Materialgruppen, Technologien und Mitarbeiter einfacher und flexibler eingebunden werden können, und skalierbar, da agile Strukturen Wachstum, Merger und Akquisen unterstützen und auf die damit einhergehenden Veränderungen schnell und effektiv reagieren können.

Bei allen Vorzügen der Agilität sollte allerdings nicht vergessen werden, dass sie klassischen Organisationsmodellen nicht in jeder Situation überlegen ist. Deshalb sollte auch eine agile Organisation auf traditionelle Lösungsansätze zurückgreifen, falls eine Situation danach verlangt. Klassische Anwendungsbeispiele sind Projekte, die bereits existierende Produkte oder Dienstleistungen um klar festgelegte Eigenschaften erweitern sollen. Eine genaue Planung und Aufgabenverteilung ist dann nach wie vor ein Erfolg versprechender Ansatz. Geht es hingegen um ein ganz neues Produkt oder eine Geschäftsidee, die erst entwickelt werden muss, dann ist dezentrales Arbeiten in selbstständigen Teams, die sich von regelmäßigem Feedback begleitet in kleinen Schritten dem finalen Ergebnis annähern, die bessere Lösung.

Doch was heißt das ganz konkret für die Einkaufsorganisation? Für Prof. Dr. Elmar Holschbach und Jan-Henner Theißen von targetP! bedeutet dies zunächst, dass das Innovationsmanagement stärker in das Projektmanagement eingebunden sein muss, um je nach Phase sowohl agil als auch klassisch agieren zu können. Der Einkauf steht hier vor der Herausforderung, jederzeit zwischen beiden Modellen wechseln zu können, um in der Lage zu sein, sowohl den Innovations- als auch den Projektmanagementprozess zu unterstützen. Sind die Mitarbeiter entsprechend ausgebildet und die Strukturen der Organisation an die neuen Gegebenheiten angepasst, kann der Einkauf als zentrale Schnittstelle alle Beteiligten vernetzen und die Kommunikations- und Kollaborationsprozesse aktiv gestalten und managen.

Bei gezielter und konsequenter Anwendung bieten sich die Materialgruppen und die Category Teams als Startpunkt an. Die Schaffung definierter, selbstverwalteter und in ihren Entscheidungen freier Organisationseinheiten mit einem als CEO positionierten Category Manager sind dann konkret umsetzbare Maßnahmen, die allerdings überarbeitete Rollenmodelle, Vertrauen in die Selbststeuerung der Mitarbeiter und eine aktive Förderung agiler Strukturen notwendig machen.

Die Umwandlung einer klassischen Linienorganisation hin zu mehr Selbststeuerung und Eigenverantwortung sowie die Schaffung und Förderung einer entsprechenden Unternehmenskultur erfordern eine holistische Betrachtung des Unternehmens. Bei den dafür notwendigen Umstrukturierungs- und Transformationsprojekten bietet targetP! den Unternehmen eine Hands-on-Begleitung, die die Umwandlung von klassischen Linienorganisationen hin zu mehr Agilität mit klaren Ansätzen unterstützt. Dabei setzt Jan-Henner Theißen von targetP! auf die Kooperation mit Prof. Dr. Holschbach von der FH Südwestfalen, der ursprünglich selbst aus der Praxis kommend nun im Umfeld von Organisation und Agilität forscht. Beide verfügen über langjährige internationale Erfahrung im Aufbau, in der Transformation und in der Digitalisierung von Einkaufsorganisationen und nutzen diese, um gemeinsam theoretische Ansätze im Bereich "Agiler Einkauf" weiterzuentwickeln und in praktischen Umsetzungsprojekten zu realisieren. Unternehmen und Einkaufsleiter erhalten so konkrete Szenarien und praktisches Know-how, das ihnen echten Mehrwert bietet.